Hoofdstuk 5

5.1
we komen managers tegen op verschillende organisatieniveas. Van boven naar beneden:
topmanagement: directie of Raad van Beheer.
Hoger management: divisieleiding, sector- of regiomanagers.
Middenmanagement: afdelingsmanagers.
Lager management: teamleiders.
Niet-leidinggevend personeel.

Een manager heeft verschillende taken: plannen, beslissen, organiseren, coördineren, beheersen en controleren. Dit kan soms teveel zijn voor een manager. We gebruiken twee begrippen om de omvang van het werkterrein van de manager aan te geven.
Omspanningsvermogen: het aantal ondergeschikten waaraan een leidinggevende nog effectief leiding kan geven.
Spanwijdte (span of control): het aantal ondergeschikten aan wie feitelijk leiding wordt gegeven.
Andere factoren die het omspanningsvermogen beïnvloeden:
organisatiestructuur.
Communicatie.
Bouwkundige situatie.
Aard van het werk.
Deskundigheid van medewerkers.
Stijl van leidinggeven.

5.2
theorie X staat voor een negatief mensbeeld. Managers die theorie X als visie hebben, denken als volgt over de medewerkers:
de gemiddelde medewerker is lui en wil liever niet werken.
Medewerkers willen geen verantwoordelijkheid dragen.
Medewerkers moeten gedwongen worden prestaties te leveren.
De manager werkt met belonen en straffen en betrekt de medewerkers niet of nauwelijks en zijn leidend bezig. De theorie werkt vaak als selffulfilling prophecy.
Managers met Theorie Y hebben als visie een veel positiever mensbeeld. Hun opvattingen zijn:
werken is natuurlijk, net zo natuurlijk als spelen.
Medewerkers willen verantwoordelijkheid dragen.
Geld is niet de enige motiverende factor, aandacht werkt ook sterk motiverend.
Medewerkers zijn van nature geneigd creatief mee te denken in het vinden van oplossingen voor problemen.
De managers zijn begeleidend bezig.

5.3
autocratisch leiderschap:
alleenheerser.
Taakgericht.
Centrale rol voor de leider.
Democratisch leiderschap:
mensgericht.
Vrijheid.
Overleg.
Laissez-faire:
vrijheid.
Delegatie.
Geen persoonlijke invloed v/d manager.

5.4
Blake en Mouton hebben in 1964 verschillende leiderschapsstijlen uitgewerkt. Ze beoordelen leiderschapsstijlen op twee aspecten:
aandacht van de manager voor de taken.
Aandacht van de manager voor de mens.
Dit werk je uit in een schema (mangerial grid). De horizontale as laat de aandacht voor taken zien (1 tot 9) en op de verticale as is de aandacht van de manager voor de mens weergegeven (1 tot 9).

5.5
integraal management: een manager of groep van managers zijn verantwoordelijk voor alle aspecten van beleid.
Management by direction: de manager neemt aan dat medewerkers geen zin hebben in het werk. De manager geeft gedetailleerde aanwijzingen en controleert streng.
Management by objectives: dit is gebaseerd op het vaststellen van doelen. Die doelen bepalen de manager en medewerker in onderling overleg. In overleg stellen ze de gezamenlijk te bereiken resultaten en een tijdplanning op.
Omdat MBO plaatsvindt bij verschillende niveaus ontstaat een hiërarchie van doelen.
1.afspraak topmanagement met hoger management: het komende jaar moet de organisatie 240.00 producten maken.
2.Afspraak hoger management met middenmanagement: het komende halfjaar moet iedere afdeling 60.000 producten maken.
3.Afspraak middenmanagement met lagere managers: de komende maand vervaardigt ieder productieteam 2.500 producten.
4.Afspraak lagere manager met medewerkers: de komende week maakt iedere medewerker 200 producten.
MBO probeert de eenheid van leiding in de organisatie systematisch te verbeteren. Eenheid van leiding betekent dat iedere medewerker hetzelfde doel nastreeft.
Management by expection: normen worden gekoppeld aan de doelstellingen.
Management by delegation: delegeren van taken is bij management by delegation een belangrijk element van leidinggeven.
Delegeren van taken is het overdragen van taken aan één of meer anderen.
structurele delegatie: een permanente vorm van delegeren. Een manager kan niet zonder meer taken structureel deleger.


5.6
een veelbesproken managementopvatting is het humanresourcesmanagement (HRM). HRM is een managementopvatting met consequenties voor de hele organisatie.
HRM: het op een methodische en systematische manier verwerven, ontwikkeling en benutten van menselijke mogelijkheden, voor zowel medewerkers als organisatie.
HRM is erop gericht dat alle menselijke mogelijkheden op alle niveaus maximaal worden benut. Dat doet HRM door te proberen een dynamisch evenwicht te krijgen tussen organisatiestructuur en menselijke capaciteiten.
Soms word HRM beschreven alsof er geen enkele betere managementopvatting bestaat. Toch passen bij HRM ook kritische kanttekeningen:
risico van inflexibel personeelsbeleid.
Risico van selectief personeelsbeleid.
Risico van ondoelmatigheid.
Risico van te individualistische werkhouding.