Organisatie en personeel

Hoofdstuk 1: Organisaties en organisatiestructuren.

Een organisatie is een samenwerkingsverband van mensen met een blijvend karakter gericht op het bereiken van een of meerdere doelstellingen.

Het omzetten van invoer in uitvoer noemen we het transformatieproces.

In een organisatie wordt de arbeid verdeeld over de in de organisatie werkende personen. Door deze arbeidsverdeling en specialisatie neemt de productiviteit sterk toe.

Er zijn diverse criteria waarop organisaties onderscheiden kunnen worden:
- de grootte van een organisatie
- product (goederen/diensten)
- markt (consumentenmarkt/producentenmarkt)
- het wel of niet streven naar winst (commercieel/niet-commercieel)
- rechtsvorm (eenmanszaak/VOF/BV/NV)

Het verschil tussen diensten en goederen:
- diensten zijn ontastbaar (je kunt ze niet vastpakken)
- diensten zijn onscheidbaar
- diensten kunnen niet op voorraad gemaakt worden.

Een rechtspersoon is een organisatie met eigen rechten en plichten.
Organisaties met rechtspersoonlijkheid: De organisatie heeft zelf rechten en plichten die aangaat via haar werknemers.

De manier waarop de samenwerking tussen binnen een organisatie gestructureerd wordt noemen we de interne organisatie of organisatiestructuur. Dit wordt visueel weergegeven in een organigram.

Functies omvatten een aantal samenhangende taken met bijbehorende bevoegdheden en verantwoordelijkheden.
In een functieomschrijving staat:
- de kenmerken van de functie
- de taken die onderdeel uitmaken van de functie.
- de bevoegdheden en verantwoordelijkheden die aan de functie verbonden zijn.
- de relaties die onderhouden moeten worden. (personen/afdelingen/instanties)

Voor het goed functioneren van de organisatie is het belangrijk dat de verschillende functies duidelijk omschreven zijn.
Functiescheiding betekent dat medewerkers bevoegdheden en verantwoordelijkheden slecht krijgen op een bepaald terrein. Dit ter voorkoming van fraude.
Bij werkstructurering worden taken opnieuw gegroepeerd om zo meer recht te doen aan de capaciteiten van werknemers.
- taakverruiming (taken van ongeveer gelijk niveau samengevoegd zodat de werknemer niet altijd dezelfde taken moet doen)
- Taakverrijking (de werknemer is niet alleen de uitvoerder van de taakt, hij krijgt moeilijkere en makkelijkere taken)
- Taakroulatie (een groep mensen die ieder een specifieke taak uitvoeren wisselen met elkaar van taak)
- Autonome groepen of zelfsturende teams (werknemers maken in groepjes zelfstandig een eindproduct)

Organisatiestructuur: een overzicht van de wijze waarop taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden verdeeld zijn over personen en afdelingen en de relaties tussen die personen en afdelingen. (hoe hangen functies met elkaar samen)
Dit wordt weergegeven in een organigram (een visuele weergave van een organisatiestructuur)

Een lijnorganisatie is een organisatie met een sterke hiërarchische structuur. (duidelijk wie boven wie staat)
Voordeel: Het is duidelijk wie wat voor ‘n taken heeft
Nadeel: lange communicatielijnen met veel kans op ruis.

Omspanningsvermogen: aantal mensen waaraan iemand leiding kan geven.

De lijn- en staforganisatie is om het omspanningsvermogen van de leiding te vergroten en daardoor het aantal niveaus te verkleinen.

De staffunctionaris kan zelf geen beslissingen nemen en mag ook geen orders geven aan medewerkers die in de afdeling van de baas/chef betrokken zijn. De staffunctionaris heeft een adviserende functie.

Bij een functionele organisatie heeft een stafafdeling nu ook eigen lijnbevoegdheid.

De projectorganisatie is een tijdelijk samenwerkingsverband tussen personen uit verschillende afdelingen in de organisatie gericht op het oplossen van een specifiek probleem. De matrixorganisatie is een projectorganisatie, maar dan met een permanent karakter.

Voordelen van de projectorganisatie:
- Men kan flexibel inspelen op de problemen
- Managers raken minder snel overbelast
- Goede mix van specialistische kennis
Nadelen van de projectorganisatie:
- Werknemers kunnen van 2 chefs opdrachten krijgen
- Problemen van samenwerken

Bij een horizontale taakverdeling zet je bepaalde functies naast elkaar i.p.v. boven elkaar (meestal kijk je naar de eerste laag onder de hoofddirectie).
Bij een horizontale taakverdeling gaat het om nevenschikking (op een zelfde niveau naast elkaar zetten)
De horizontale taakverdeling vindt in de hoofdzaak plaats op basis van de 4 kenmerken:
1. F-indeling: Gelijksoortige werkzaamheden worden bij elkaar gevoegd en naast elkaar op een lijn gezet. (alle werkzaamheden van productie en van inkoop bijv.)
2. P-indeling: Werkzaamheden verbonden aan een bepaald product of dienst worden samengevoegd.
3. De G-indeling: Werkzaamheden die op dezelfde geografische plaats worden uitgevoerd worden samengevoegd in een organisatorische eenheid.
4. M-indeling: Werkzaamheden die dezelfde markt als doelgroep hebben worden samengevoegd.

Hoofdstuk 2: Management en leiderschap.

Manager: iemand die leiding geeft
De belangrijkste taken van een manager:
- Plannen
- Organiseren
- Leiden
- Controleren

Spanwijdte is aan hoeveel mensen je leiding geeft.
Omspanningsvermogen is aan hoeveel mensen je leiding kan geven.
Dit is afhankelijk van:
- Deskundigheid
- Houding en capaciteiten van medewerkers
- Complexiteit van het werk van de medewerkers
- Aantal niveaus onder de leider
Het aantal hiërarchische niveaus in een organisatie wordt in belangrijke mate bepaald door de spanwijdte en omspanningsvermogen van het management op de verschillende niveaus.

Hoe groter de spanwijdte, hoe platter de structuur, hoe kleiner de spanwijdte, des te steiler de structuur.
In het algemeen heeft een platte structuur voordelen t.o.v. een steile structuur, namelijk:
- Minder leidinggevenden
- Betere communicatielijnen

Management is de management stijl, en leiderschap is de management methode.
Wat is een manager? Wat zijn zijn taken? Hoe kan hij ze het best vervullen?
Macht is het vermogen om invloed op andere mensen uit te oefenen.
Macht kan gebaseerd zijn op functie en op persoonlijke uitstraling.

Een individu kan en zal een instructie alleen accepteren als aan 4 voorwaarden is voldaan:
1. Hij begrijpt de instructie
2. De persoon weet dat deze instructie niet strijdig is met zijn eigen belang
3. De persoon weet dat de instructie niet strijdig is met eigen belang
4. De persoon is fysiek en mentaal in staat de instructie uit te voeren.
Bij leiderschapsstijlen wordt onderscheid gemaakt in taakgerichtheid en werknemersgerichtheid.
Onderscheid van leiderschapstijlen d.m.v. de leiderschapmatrix
- Verschraald leiderschap: weinig aandacht voor productie en voor de mensen, is vooral met eigen doelen bezig
- Relatiegericht leiderschap: veel aandacht voor de mensen, maar weinig voor productie
- Taakgericht leiderschap: geen aandacht voor de mensen, veel aandacht voor de productie, de manager gaat desnoods over lijken om zijn doel te bereiken.
- ‘middle of the road’ manager: verdeelt zijn aandacht over de mensen en over de productie.
- Teamgericht leidershap: veel aandacht voor zowel het product als de mensen.

Onderscheid van leiderschapstijlen op autoritair of democratisch.
- Autoritair leiderschap: medewerkers worden nergens bij betrokken.
- Consultatief leiderschap: de leider doet wel raadplegen, maar besluit toch zelf.
- Participatief leiderschap: veel overleg, en er wordt meebeslist.
De stijl die de leider hanteert afhankelijk van:
- De leider
- De ondergeschikten
- De aard van het werk
- De bedrijfscultuur

Management by objectives (doelstellingen) is een systematische bestuursmethode waarbij op alle niveaus in overleg tussen manager en medewerkers, doelstellingen worden geformuleerd.
Hierbij voldoen de doelen aan SMART.
- Speciefiek
- Meetbaar
- Aanvaardbaar
- Realistisch
- Tijdsgebonden
Management by exception is kleine problemen die af en toe voorkomen bijsturen
Management by walking around is letterlijk rondlopen en bijsturen indien nodig.
Management by delegation is de taken en verantwoordelijkheden overdragen aan lagere functionarissen. Hierbij moet voldaan worden aan:
- Werknemer moet de opdracht kunnen uitvoeren
- Alles moet duidelijk zijn
- Werknemer moet bereid zijn om de opdracht te vervullen.

Hoofdstuk 3: Personeelsbeleid.

Beleid: instrumenten die je gebruikt om je doel te bereiken.
Personeelsbeleid: hoe kan ik personeel gebruiken of inzetten als instrumenten om mijn doel te bereiken.

Goed personeelsbeleid is een beleid waarin evenwicht wordt gevonden tussen de doelen van de organisatie enerzijds en de doelen van het personeel anderzijds. Om dit te bereiken het op de eerste plaats van belang dat de organisatie zich heeft op wat de mensen in de organisatie motiveert.
Theorie X= Werk is een secundair belang en managers moeten werknemers dwingen of motiveren met geld of straf/ontslag.
Theorie Y= Medewerkers in de organisatie worden gezien als creatieve mensen die werken vanzelfsprekend vinden.

Vijf behoefteniveaus; Abraham H. Maslow
• Fysiologische behoefte: eten, drinken, kleding, onderdak
• Behoefte aan veiligheid en zekerheid: inkomenszekerheid bij ziekte.
• Behoefte aan sociaal contact en liefde: vriendschap, ergens bij horen.
• Behoefte aan waardering: waardering krijgen voor wat je presteert.
• Behoeften aan zelfverwerkelijking: het zodanig beheersen van omgevingsfactoren dat iets tot stand wordt gebracht of bereikt dat betekenis heeft voor jezelf en de ander.

Dissatisfiers zijn (rand)voorwaarden waaraan voldaan moet zijn om onvrede te voorkomen. Ze hebben niet te maken met het werk zelf.
Satisfiers: satisfiers beïnvloeden de inhoud van je werk en kunnen tevredenheid laten stijgen
* Randvoorwaarden: dingen die in orde moeten zijn, wil men zijn werk überhaupt kunnen doen.

Rechtvaardigheidstheorie: werkinzet afhankelijk van het gevoel van gelijke behandeling.

Personeelsbeleid = human relations management (h.r.)

Personeelsbeleid:
1 het werven en selecteren van personeel
a. Personeelsplan (schatting omvang en kwaliteit benodigd personeel)
b. Soorten banen (vol- of deeltijd, vast of tijdelijk)
c. Werving (hoe trek je mensen aan)
d. Selectie (hoe en waarop selecteer je)
e. Algemene wet gelijke behandeling (tegen gaan van discriminatie)
f. De arbeidsovereenkomst: regelt rechten en plichten tussen werkgever en werknemer. Inhoud o.a. bepaald door persoonlijke positie en cao.
g. Beloning.

Tot de primaire arbeidsvoorwaarden horen het loon en de arbeidstijd en tot de secundaire arbeidsvoorwaarden horen alle zaken die bovenop het loon en de normale arbeidstijd komen.

Bij het vasstellen van de financiële beloning kunnen meerdere methoden gehanteerd worden.
1. Tijdloonstelsel (beloning op basis van het aantal gewerkte uren)
2. Stukloonstelsel (beloning op basis van prestaties)
3. Premieloonstelsel (beloning verdeel over werknemer en werkgever)

2. De begeleiding van het personeel.
a. functioneringsgesprekken (tweezijdig karakter, gericht op de toekomst, geen rechtspositionele gevolgen)
b. beoordelingsgesprekken (eenzijdig, wel rechtspositionele gevolgen, gericht op het verleden)
c. Training en ontwikkeling
d. Loopbaanontwikkeling (de ontwikkeling van een reeks opeenvolgende functies in een organisatie)
e. Persoonlijk ontwikkelingsplan (kansen om je verder te ontwikkelen op jouw manier)

3.Promotie, overplaatsing en ontslag
a. promotie (prestaties van een medewerker erkennen, een hogere baan)
b. overplaatsing (onvoldoende presteren, maar geen ontslag, dan wordt de werknemer overgeplaatst naar een ander bedrijf)
c. Ontslag
redenen voor ontslag:
- Pensioen
- Arbeidsongeschiktheid
- Overlijden
- Einde opzegtermijn tijdelijk contract
- Opzeggen met wederzijds goedvinden
- Mishandeling
- Bedrijfseconomische omstandigheden


Hoofdstuk 4; Participatief management en medezeggenschap.

Participatief management= Medewerkers worden actief betrokken bij de besluitvorming over onderwerpen die hun betreffen.

Ondernemingsraad (or)= Bestaat uit gekozen werknemers die de werknemers vertegenwoordigen en hun belangen behartigen. Alle nv’s en bv’s met meer dan 50 man moeten er een hebben. Zes keer per jaar overleg.
Medezeggenschapsraad (mr)= Iedereen heeft wat in te brengen.
Belangrijkste bevoegdheden van or en de mr:
1. Het instemmingsrecht
2. Het adviesrecht
3. Het informatierecht
4. Het initiatiefrecht