Fusies tussen bedrijven, KLM - Air France

Inleiding Ondernemingen staan niet stil, maar zijn constant in beweging. Hetzij door interne ontwikkelingen, hetzij door externe invloeden. Soms betekent het in evenwicht brengen van deze veranderingen het aangaan van een fusie. Bij een fusie gaan twee bedrijven samen, het is een veranderingsproces dat vele jaren in beslag kan nemen. De belangrijkste voorwaarde voor een fusie is dat men inzicht heeft in de bedrijfscultuur. Omdat vooral grootschalig opererende bedrijven een goede kans hebben om te ‘overleven’ in Europa is er de laatste jaren een tendens naar grootschaligheid. Daarom vinden er steeds meer fusies plaats in Europa. De vraag die centraal staat in dit profielwerkstuk is: Welke factoren spelen een rol bij fusies tussen bedrijven? Om tot een goed antwoord (duidelijke conclusie) te komen op deze vraag ben ik met behulp van deelvragen tot een conclusie te gekomen. Deelvragen: • Wat zijn de redenen voor het aangaan van een fusie? • Wat zijn de voordelen van fusies? • Wat zijn de nadelen van fusies? • Waar moet een bedrijf rekening mee houden als het wil fuseren? • Waarom zijn de meeste fusies geen succes? • Hoe kan een fusie een succes worden? • Hoe verlopen fusies tussen bedrijven uit verschillende landen en welke voor- en nadelen zijn hieraan verbonden? (KLM in Nederland en Air France in Frankrijk) • Hoe gaat de Europese Unie om met fusies? Extra: • Wat vindt men van de fusie tussen KLM en Air France? • Hoe gaat de Europese Unie om met fusies? • Wat zijn de gevolgen van de fusie voor KLM? • Fusies in de toekomst

Hoofdstuk 1 Fusie tussen KLM en Air France

Paragraaf 1.1 Inleiding KLM en Air France De fusieplannen tussen KLM en Air France zijn tot stand gekomen tegen de achtergrond van zeer dynamische ontwikkelingen in de internationale luchtvaart. Er is de laatste jaren sprake van een toename en intensivering van samenwerking tussen luchtvaartmaatschappijen. Dit komt aan de ene kant door mondiale liberalisering van de luchtvaartsector en aan de andere kant doordat de luchtvaartsector sterk heeft geleden onder crisissen als gevolg van de aanslagen op 11 september, SARS en de oorlog in Irak. Als gevolg hiervan tekenden zich wereldwijd drie grote allianties af: • Oneworld (o.a. American Airlines en Britisch Airways); • Star Alliance (o.a. United Airlines en Lufthansa); • Skyteam (o.a. Delta Airlines, Air France en Alitalia). Vòòr de fusie tussen KLM en Air France bestond er nog een vierde alliantie: de Wings-alliantie van KLM en Northwest Airlines. Deze alliantie was commercieel succesvol, maar de inschatting is dat deze alliantie in Europa onvoldoende marktaandeel had om op langere termijn te overleven. Bovendien heeft Northwest Airlines aansluiting gezocht bij Delta Airlines, het Skyteam dus. De reden dat KLM wilde fuseren is dat het alleen tussen alle grote allianties niet zou kunnen ‘overleven’. Ook als de Wings-alliantie wel zou blijven bestaan was het nog maar de vraag of deze onder druk van de drie genoemde allianties zich staande zou kunnen houden. Onder deze omstandigheden heeft KLM gekozen voor aansluiting bij Air France en daarmee voor het Skyteam. KLM heeft voor een fusie gekozen omdat dit veel zekerheid biedt voor de continuering van de samenwerking en vanwege de voordelen aan zowel de opbrengsten- als de kostenkant. Conclusie: KLM is een fusie aangegaan met Air France omdat het zich alleen, tussen alle grote allianties, niet staande zou kunnen houden. Daarnaast biedt de fusie zekerheid over de continuering van de samenwerking en bovendien zijn er voordelen aan verbonden aan zowel de opbrengsten- als de kostenkant.

Hoofdstuk 2 Het aangaan van een fusie

Paragraaf 2.1 Wat zijn de redenen voor het aangaan van een fusie? Het vergroten van het marktaandeel is de belangrijkste reden voor het aangaan van een fusie. Daarnaast is het betreden van nieuwe geografische markten erg belangrijk en ook het leveren van nieuwe producten is een belangrijke reden voor het aangaan van een fusie. Ook door grote verliezen gaan bedrijven vaak een fusie aan, dan is er namelijk weer perspectief om verder te groeien. Conclusie: redenen voor het aangaan van een fusie zijn: • Het vergroten van het marktaandeel; • Het betreden van nieuwe geografische markten; • Het leveren van nieuwe producten; • Perspectief om in de toekomst te groeien.

Paragraaf 2.2 Waar moet een bedrijf rekening mee houden als het wil fuseren? Ten eerste is het belangrijk dat er via een doelgerichte marketingcampagne een goede partner wordt gevonden. Het is belangrijk dat het potentiële bedrijf volledig financieel gescreend wordt. Daarnaast is het uitvoeren van een uitgebreid analyseonderzoek ook erg belangrijk. Door financiële, fiscale en juridische begeleiding van de fusie is de kans groter dat het een succesvolle fusie wordt.

Hoofdstuk 3 De voor- en nadelen van fusies

Paragraaf 3.1 Wat zijn de voordelen van fusies? Door met elkaar te fuseren kunnen bedrijven beter concurreren op de markt. Ze kunnen bijvoorbeeld zorgen voor een breder aanbod, de kosten drukken of sneller uitbreiden. Vaak zijn er in de jaren voorafgaande aan de fusie grote verliezen gemaakt. Ook KLM maakte voor de fusie grote verliezen, doordat het teveel concurrentie ondervond van de grote allianties. Grote investeringen kunnen dan niet meer gedaan worden. Na de fusie is er dan weer perspectief om te groeien. KLM was technisch vrijwel failliet. Als zelfstandig bedrijf kon het nauwelijks meer investeren in bijvoorbeeld nieuwe toestellen. KLM heeft de kans gegrepen en is een fusie aangegaan met Air France, om een onzekere toekomst veilig te stellen. Door de fusie met Air France is het beeld bij de financiële markten veranderd. KLM kan nu, na de fusie, makkelijker bij de banken leningen afsluiten en ook de inkoop van brandstof en onderdelen kan nu veel efficiënter plaatsvinden. Voor de reiziger heeft deze fusie vele voordelen: men kan naar meer bestemmingen vliegen, ze krijgen meer doorverbindingen, betere aansluitingen en de reiziger kan gebruik maken van vele internationale lounges. Conclusie: een fusie geeft bedrijven vaak een beter uitzicht richting de toekomst. De financiële problemen die meestal voorafgaan aan fusies worden opgelost en er is voor de gefuseerde onderneming weer perspectief om te groeien.

Paragraaf 3.2 Wat zijn de nadelen van fusies? Een bedrijf dat fuseert loopt vele risico’s. Zo kan het bijvoorbeeld gebeuren dat belangrijke informatie geheel onbedoeld uitlekt, er kan misbruik van informatie gemaakt worden en bovendien kan het bedrijf met machtsmisbruik te maken krijgen. Maar een bedrijf dat fuseert krijgt niet alleen met dit soort risico’s te maken, ook het behouden van een eigen merknaam, logo en nationale identiteit spelen een belangrijke rol: “De KLM houdt in ieder geval de komende vijf jaar haar eigen merknaam, logo en nationale identiteit,” dat is een garantie die de KLM-top bij Air France heeft afgedwongen. Als deze vijf jaar voorbij zijn, moeten KLM en Air France opnieuw onderhandelen over de identiteit van de Nederlandse onderneming. KLM heeft bovendien van Air France de garantie gekregen dat de Nederlanders hun kennis op het gebied van onderhoud van vliegtuigen de komende vijf jaar behouden. Vaak liggen zogenaamde cultuurproblemen (Mogen mensen hun eigen kleding dragen of moeten er uniformen gedragen worden? Hoe gaat het bedrijf om met hoofddoekjes? Gaat men in de pauze naar huis om gezamenlijk met het hele gezin te kunnen eten of neemt men een lunchpakketje mee naar het werk?) die een rol spelen bij fusies niet bij de verschillende nationaliteiten, maar bij de bedrijfsspecifieke verschillen (elk bedrijf heeft zijn eigen regels). Fusies kunnen aanleidingen zijn voor grootschalige verschuivingen van mensen met erg belangrijke functies binnen de onderneming. Als de omgeving van de organisatie nadrukkelijk verandert moet de organisatie worden aangepast. Dit gaat vaak samen met verlies aan werkgelegenheid. Bijvoorbeeld al 2 bedrijven voor een fusie allebei 1 directeur hebben en ze besluiten na de fusie ook verder te gaan met 1 directeur, dan betekent dat dus dat er 1 persoon overblijft. Deze persoon zal dan wel in het bedrijf blijven werken, maar een functie lager. De persoon die eerst deze functie had wordt dan hoogstwaarschijnlijk ontslagen. De kans is groter dat mensen met een belangrijke functie binnen het bedrijf worden ontslagen, dan dat mensen met een lagere functie worden ontslagen. Van mensen met belangrijke functies zijn er meestal minder en er zijn ook minder nodig, bovendien kosten ze meer (hoger inkomen). Conclusie: de belangrijkste risico’s die aan fusies verbonden zijn, zijn machtsmisbruik, misbruik van informatie, uitlekken van informatie en hoe gaat het ‘nieuwe’ bedrijf om met zaken zoals het logo, de eigen merknaam en de nationale identiteit van de bedrijven voor de fusie. Daarnaast lopen mensen met een erg belangrijke functie binnen de onderneming het risico hun baan te verliezen, omdat er immers niet veel mensen met een hoge functie binnen een bedrijf hoeven zijn en er door een fusie wel veel zijn. Daarnaast is de kans grote dat hun functie zal veranderen. Er gaat dus werkgelegenheid verloren.

Hoofdstuk 4 Het succes van een fusie

Paragraaf 4.1 Waarom zijn de meeste fusies geen succes? In de bank- en effectenwereld zijn veel fusies geen succes. Dhr. G. A. M. Otten (werkzaam bij Deloitte Consulting) zei hierover (De Telegraaf, 1 mei 1999): “Je moet de gezamenlijke infrastructuur snel samensmelten anders duurt het te lang en kost het teveel. Je komt voor de vraag of je onder één naam moet gaan opereren of juist bekende merknamen moet laten bestaan. En boven alles moet je heel snel voor alle organisaties een dienstverlenende cultuur opzetten. Anders kunnen fusies verzanden.” De meeste fusies, niet alleen in de bank- en effectenwereld, zijn geen succes. Ondanks deze wetenschap fuseren bedrijven er lustig op los. Zij verkiezen omvangsgroei boven directe financiële voordelen. Prof. dr. Hans Schenk, hoogleraar aan de Erasmus Universiteit te Rotterdam, constateerde het volgende aan de hand van zijn verschenen onderzoek (De Telegraaf, 14 oktober 1999): “Slechts 15% van alle fusies en overnames van beursgenoteerde bedrijven zijn een financieel succes. 70% is zonde van het geld en de inspanning en 15% is een regelrechte ramp.” Toch blijven bedrijven fuseren; in Nederland nam het aantal fusies tussen 1996 en 1999 van 300 naar 3.000 toe. “Fusies leiden echter niet tot winstverbetering of productiviteitsgroei,” aldus Schenk. “Bovendien daalt de innovativiteit (meestal is er, tijdelijk, even geen geld meer voor het vernieuwen van bestaande producten) en verbetert ook de groei van het marktaandeel niet.” Met een fusie lopen de kosten gemakkelijk op tot grote hoogte. De organisatie is vaak te omvangrijk of te divers om nog efficiënt te worden bestuurd. Grote ondernemingen verleiden voornamelijk kleinere bedrijven tot een fusie. “Kleinere bedrijven vallen over het algemeen makkelijker voor de verleidingen van grote bedrijven, omdat ze daardoor minder moeilijk toegang krijgen tot groeikapitaal.” Net als KLM hebben veel bedrijven weinig keus of ze wel of niet gaan fuseren. Veel critici vinden dat KLM niet had moeten fuseren vanwege de weinig zekerheden die KLM heeft bedongen, maar als KLM zelfstandig was gebleven hadden ze nog veel minder zekerheden. Onderzoek heeft uitgewezen dat de oorzaken van het mislukken van fusies kunnen worden herleid tot een aantal basiselementen. Een té optimistische voorstelling van de te behalen besparingen en voordelen, het onvoldoende incalculeren van de cultuurverschillen tussen de partners en te weinig commitment (commitment = vrijwillig aangegane verplichting om iets te doen, bijvoorbeeld meewerken zodat de fusie een succesvolle afloop zal hebben) bij de lagere management- en medewerkerslagen zijn daarvan de meest opvallende.

Conclusie: de meeste fusies zijn geen succes doordat van tevoren vaak geen rekening wordt gehouden met de hoge kosten die gemaakt worden bij het fuseren. Kosten voor bijvoorbeeld het op elkaar aanpassen van computernetwerken. Bovendien wordt het gefuseerde bedrijf vaak erg groot en door de directies van de eerst onafhankelijke bedrijven wordt het besturen vaak moeilijk. Ook spelen een té optimistische voorstelling van de te behalen besparingen en voordelen, het onvoldoende incalculeren van cultuurverschillen en te weinig commitment bij de lagere management- en medewerkerslagen een belangrijke rol bij het mislukken van fusies.

Paragraaf 4.2 Hoe kan een fusie wél een succes worden? Rosalinde Klein Woolthuis deed aan de Universiteit Twente onderzoek naar de manier waarop een fusie goed kan verlopen. Om tot een succesvolle fusie te komen moet een partij zijn kennis en kunde delen met zijn partner, wat hem kwetsbaar maakt. Tegelijkertijd weet hij nooit of deze partner op een zorgvuldige manier met deze kwetsbaarheid zal omgaan. Om zich te beschermen heeft een bedrijf verschillende middelen ter beschikking. In het proefschrift van Rosalinde Klein Woolthuis is bekeken wat de rol is van vertrouwen, wederzijdse afhankelijkheid en contracten in de ontwikkeling en het succes van samenwerkingsverbanden. Hiervoor zijn 8 samenwerkingsverbanden geanalyseerd en is een enquête gehouden onder bijna 400 samenwerkende bedrijven. Uit het onderzoek is gebleken dat contracten kunnen worden gezien als een afspiegeling van de relatie. Wanneer partijen elkaar vertrouwen zijn de contracten vooral gericht op wat de partijen met de samenwerking willen bereiken; wanneer er minder vertrouwen is zijn contracten meer gericht op het indekken van risico’s, zoals de eigendom van kennis. Actief gebruik van contracten kan ook leiden tot bijvoorbeeld conflicten en defensief gedrag (verdedigend). Een belangrijke voorwaarde voor goed verloop van de relatie is wederzijdse afhankelijkheid. Wederzijdse afhankelijkheid betekent dat beide partijen zich zullen inzetten, omdat zij allebei hopen op een goede afloop. Wanneer de afhankelijkheid onevenredig is heeft de meest afhankelijke partij een zwakkere onderhandelingspositie, wat bij de sterkere partij kan leiden tot een overtuiging dat ze zelf gelijk hebben. De kans op conflicten en een opportunistische sfeer (een sfeer die bepaald wordt door de eigen houding ten opzichte van het conflict) is dan groot. Wanneer partners elkaar vertrouwen heeft zowel de relatie als het uiteindelijke resultaat grotere kans van slagen. Het bewust omgaan met vertrouwen, afhankelijkheid en contracten is belangrijk om de relatie te beheersen en plezierig te houden. Deze drie elementen staan niet los van elkaar: een te sterke afhankelijkheid of actief gebruik van contracten kan het vertrouwen schaden; anderzijds kan vertrouwen juist weerstand tegen afhankelijkheid verminderen en het makkelijker maken om tot goed gespecificeerde contracten te komen. Goed relatiemanagement moet dus altijd een gebalanceerde mix van de genoemde mechanismen bevatten. Conclusie: fusies kunnen een groot succes worden wanneer beide partijen zich afhankelijk opstellen. Afhankelijkheid betekent vertrouwen in elkaar hebben. Als de afhankelijkheid in evenwicht is, dan zullen er niet snel problemen ontstaan over bijvoorbeeld machtsmisbruik en misbruik van informatie. Dat de balans tussen de afhankelijkheid van de verschillende ondernemingen in een goed evenwicht is, is dus erg belangrijk. Ook het bewust omgaan met vertrouwen en het opstellen van goede contracten spelen een grote rol bij het organiseren van een succesvolle fusie.

Hoofdstuk 5 Internationale en mondiale fusies

Paragraaf 5.1 Hoe verlopen fusies tussen bedrijven uit verschillende landen en welke voor- en nadelen zijn hieraan verbonden? (KLM in Nederland en Air France in Frankrijk) Fusies tussen bedrijven uit verschillende landen verlopen niet altijd even gemakkelijk. Ook Europa heeft hiervoor regels opgesteld. Net als in Amerika heeft ook Europa maatregelen genomen tegen monopolievorming. Door monopolievorming tegen te gaan (niet alle bedrijven mogen fuseren, dus het gevolg is niet dat er alleen maar grote bedrijven overblijven) blijft de concurrentie behouden. De consument kan hierdoor prijs en kwaliteit blijven vergelijken. De Belgische Eurocommissaris, Van Miert, speelt in Europa een belangrijke rol bij de maatregelen tegen fusies. Hij vindt dat ieder begin van monopolievorming moet worden voorkomen. Het Europese beleid is hierin de laatste jaren consequent.

KLM werd voor de fusie vaak gewezen op de grote cultuurverschillen tussen de Fransen en de Nederlanders. Voordat de fusie doorging had KLM serieuze plannen voor een fusie met British Airways. Daar stootten zij echter op arrogantie. Bij de Fransen is er nooit veel gemerkt van de verschillen in cultuur. Naast monopolievorming en cultuurverschillen kan ook de taal een barrière vormen. Nederlands en Frans zijn natuurlijk ook geen talen die erg veel op elkaar lijken, maar gelukkig gaat bijna alles in het Engels op de wereldmarkt. Ook tijdens de onderhandelingen over de fusie tussen KLM en Air France was Engels de voertaal. Een groot voordeel van fusies tussen ondernemingen uit verschillende landen is dat er na de fusering gemakkelijk handel kan plaatsvinden. Voor handel binnen één bedrijf tussen vestigingen in verschillende landen zijn minder regels opgesteld dan voor handel tussen onafhankelijke ondernemingen in verschillende landen. Conclusie: aan fusies tussen bedrijven uit verschillende landen zijn enkele nadelen verbonden: ze verlopen niet altijd even gemakkelijk vanwege maatregelen tegen monopolievorming. Ook kunnen cultuurverschillen soms een rol spelen bij de fusie en natuurlijk kan de taal een barrière vormen. Een groot voordeel is dat de handel tussen vestigingen in verschillende landen van één gefuseerd bedrijf makkelijker verloopt dan handel tussen onafhankelijke ondernemingen in verschillende landen.

Paragraaf 5.2 Hoe gaat de Europese Unie om met fusies? De controle op fusies en overnames is één van de pijlers van het mededingingsbeleid van de Europese Unie. Wanneer ondernemingen samengaan via een fusie heeft dit doorgaans een positieve impact op de markt: ondernemingen worden efficiënter, de concurrentie neemt toe en de eindgebruiker kan profiteren van goederen met een hogere kwaliteit tegen redelijkere prijzen. Fusies die een machtspositie doen ontstaan of versterken zijn echter verboden, om te voorkomen dat van die machtspositie misbruik zou worden gemaakt. Een onderneming bezit een machtspositie wanneer zij over een zodanige vrijheid van handelen op de markt beschikt dat zij zich niet hoeft te storen aan de reactie van haar concurrenten, leveranciers of klanten. Zo kan zij haar prijzen tot boven die van haar concurrenten verhogen zonder te moeten vrezen dat dit haar winst aantast. Alle marktdeelnemers, en in het bijzonder de consumenten, hebben veel te verliezen wanneer dergelijke dominante structuur tot stand komt, omdat zo\'n situatie tot prijsverhogingen, een verschraling van het aanbod of goederenschaarste dreigt te leiden. Het is op zich niet verboden dat een onderneming een machtspositie op de markt bezit, wanneer die positie maar het resultaat is van haar eigen concurrentiekracht en doelmatigheid. Conclusie: normaal gesproken is een fusie tussen verschillende ondernemingen toegestaan, maar wanneer er door een fusie een machtspositie zou ontstaan of wanneer deze versterkt zou worden dan is een fusie verboden.

Hoofdstuk 6 Extra

Paragraaf 6.1 Wat vindt men van de fusie tussen KLM en Air France? Uit een onderzoek op het internet (www.coverdaas.pvda.nl) is gebleken dat 13,8% van de mensen die hun mening gaven over de stelling ‘het is een goede keuze van de KLM om te gaan fuseren met Air France’ het eens waren met deze stelling. 65,5% was het er niet mee eens en 20,7% had geen mening. De tweede man bij KLM, Peter Hartman, noemt de overname door Air France ideaal. “In de dagelijkse leiding hebben we een belang van 50%. Wat wil je nog meer?” De woordvoerder van KLM, Hugo Baas, zegt over de samenwerking: “Ik kan mij heel goed voorstellen dat onder de reizigers de emotie bestaat dat KLM weg gaat, om mij heen merk ik dit ook. Maar voor de frequente reiziger levert dit op termijn alleen maar voordelen op. Ik denk dat we juist een pad op gaan met heel veel mogelijkheden.”

Paragraaf 6.2 Wat zijn de gevolgen van de fusie voor KLM? KLM blijft nog drie jaar een door Nederlanders gecontroleerde onderneming. Volgens Peter Hartman, de tweede man bij KLM, moet die tijd voldoende zijn om Air France en KLM tot één concern te smeden. Uiteindelijk moet er dan een sterk Europees bedrijf ontstaan.

Paragraaf 6.3 Fusies in de toekomst Analisten verwachten dat er in 2004 meer fusies zullen zijn dan in 2003. Die ontwikkeling wordt veroorzaakt door stijgende beurskoersen en een groeiend vertrouwen in de economie.

Conclusie

Welke factoren spelen een rol bij fusies tussen bedrijven? Naar aanleiding van de deelvragen in dit profielwerkstuk ben ik tot de volgende conclusie gekomen: De belangrijkste factoren die een rol spelen bij fusies zijn: • Er moeten voldoende redenen zijn voor het aangaan van een fusie (bijvoorbeeld het vergroten van het marktaandeel, het betreden van nieuwe geografische markten, het leveren van nieuwe producten, perspectief om te groeien in de toekomst, etc.), want dan is de kans op een succesvolle afsluiting groter; • De voordelen die eraan verbonden zijn, o.a. een beter toekomstperspectief; • De nadelen die eraan verbonden zijn, o.a. machtsmisbruik, misbruik van informatie, uitlekken van informatie, er gaat vaak werkgelegenheid verloren en hoe gaat het ‘nieuwe bedrijf’ om met zaken als de merknaam, het logo en de nationale identiteit? • Het is belangrijk dat de potentiële kandidaat volledig financieel gescreend wordt. Daarnaast is het uitvoeren van een uitgebreid analyseonderzoek ook erg belangrijk en als laatste is de kans groter dat het een succesvolle fusie wordt wanneer de fusie financieel, fiscaal en juridisch begeleid wordt; • Het bewust omgaan met vertrouwen, afhankelijkheid en het opstellen van goede contracten spelen ook een rol bij het organiseren van een succesvolle fusie; • Fusies tussen bedrijven uit verschillende landen verlopen niet altijd even gemakkelijk. Dat komt o.a. doordat er vele maatregelen zijn tegen monopolievorming, de taal kan een barrière vormen en bovendien zijn er daarnaast ook nog de cultuurverschillen; • De Europese Unie heeft het recht een fusie te verbieden indien er door een fusie een machtspositie zou ontstaan of wanneer deze versterkt zou worden.